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Merger & Aquisitions (M&A)

Die Übernahme und Integration in die eigene Geschäftswelt bzw. Fusion eines Unternehmens sollte grundsätzlich für den Übernehmer ein lohnendes Geschäft sein. Es ist jedoch gleichzeitig ein sehr komplexes und herausforderndes Unterfangen. Während erfolgreiche Fusionen und Übernahmen (M&A) zu erheblichem Wachstum und Wettbewerbsvorteilen führen können (die oft durch ein generisches Wachstum nicht mehr machbar sind), ist der Prozess selbst mit erheblichen potenziellen Fallstricken behaftet.

Die IQX GROUP hat einen exklusiven Pool von Experten und ehemaligen Executives, die mit Ihrer Erfahrung die wichtigsten Herausforderungen, mit denen Unternehmen bei Übernahmen und Fusionen konfrontiert sind, effektiv bewältigen können.


Eine Herausforderung der kulturellen Integration

Eine der größten Hürden bei jeder Fusion ist die Integration unterschiedlicher Unternehmenskulturen. Unterschiedliche Führungsstile, Werte und Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können zu Konflikten und einer verminderten Arbeitsmoral führen.

Die IQX GROUP führt schon während der Due-Diligence-Phase eine gründliche kulturelle Bewertung durch. Wir entwickeln gemeinsam mit dem möglichen Übernehmer aber auch mit dem potenziellen Übernommenen einen umfassenden Integrationsplan, der Strategien zur kulturellen Ausrichtung, Teambuilding-Aktivitäten und konsistente Kommunikation umfasst. Dies ermöglicht es schon vor dem Erwerb klar – zu erwartende – Lücken in der kulturellen Integration zu erkennen, Pläne verfügbar zu haben und diese nach Abschluss der Übernahme auch zu schließen.

Herausforderung der Komplexität einer Due Diligence bewältigen

Eine unzureichende Due Diligence kann zu unvorhergesehenen Verbindlichkeiten, Überbewertungen und übersehenen Warnsignalen führen, die den Erfolg des Geschäfts gefährden können.

Wir sehen es als enorm wichtig in der Due Diligence ein multidisziplinäres Expertenteam einzusetzen, das Finanz-, Rechts-, Operations- und Kultur- (Change-) Experten umfasst. Neben den riesigen Datenmengen, die gesichtet werden müssen, ist vor allem das Herausarbeiten von Risiken im zu übernehmenden Unternehmen der wesentliche Erfolgsfaktor:

z.B.

  • Risiken in den laufenden Projekten, die sich in der Produktentstehung befinden (technische Machbarkeit unklar, Verzögerungen, Lastenheftforderungen nicht erfüllt, …)
  • Risiken bei laufenden Produkten (Reklamationen, nicht gegebene Nachhaltigkeit, …)
  • Risiken bei den Kompetenzen der Mitarbeiter (Bündelung wesentlicher Kompetenzen auf wenige Mitarbeiter:innen)
  • Risiken in den Werken (Schadstoffe, Anlagen und Maschinen am Ende ihrer Laufzeit, …)
  • Auslastungsrisiken in der Zukunft

Die Komplexität einer Due Diligence bedarf schon einmal grundsätzlich einer sehr gut geplanten Herangehensweise. Wir bei der IQX haben hierfür einen sehr detaillierten „Due Diligence Kriterienkatalog“, um alle zu klärenden Fragen in den verschiedenen Fachbereichen abzugreifen.

"Klassische" Phasen einer Due Diligence

1. Die strategische Planung der Übernahme

  • Der Grund für die Übernahme: Formulierung der Gründe für die Übernahme, wie z. B. die Erweiterung des Marktanteils, den Erwerb neuer Technologien oder die Diversifizierung von Produktlinien.
  • Übernahme Zielkatalog festlegen: Klare (auch quantitative) Beschreibung welche Ziele mit der Übernahme erreicht werden sollen, und „Crosscheck“ wie gut diese mit den bisher - im eigenen Unternehmen - festgelegten strategischen Zielen übereinstimmen.

2. Sorgfältige Durchführung der Due Diligence

  • Financial Due Diligence: Analyse der Finanzwelt des Zielunternehmens à Analyse Jahresabschlüsse, Cashflow, G&V, Verbindlichkeiten, Assets, Produktergebnisrechnungen, …
  • Operative Due Diligence: Analyse des Status bzw. vor allem der Risiken in der Operation, einschließlich der Lieferkette, Herstellungsprozesse und Technologie. Häufig liegt die Ursache in Misserfolgen bei zu übernehmenden Unternehmen in einer „massiven Underperformance“ der operativen Tätigkeiten.
  • Rechtliche Due Diligence: Analyse aller rechtlichen Aspekte, einschließlich Verträge, geistiges Eigentum, Verbindlichkeiten und Einhaltung von Vorschriften.
  • Kulturelle Due Diligence: Verstehen der Unternehmenskultur des zu übernehmenden Unternehmens, vor allem, um Integrationsherausforderungen zu antizipieren.

3. Bewertung des zu übernehmenden Unternehmens

  • Bewertung durchführen: Einsatz verschiedener Methoden in Abstimmung mit dem potenziellen Käufer (z. B. Discounted Cashflow, vergleichbare Unternehmensanalyse), um den beizulegenden Zeitwert des Zielunternehmens zu ermitteln.
  • Kaufpreis verhandeln: Führen von Verhandlungen zwischen Käufer und Verkäufer, um einen Kaufpreis zu vereinbaren, der den Wert und die potenziellen Synergien widerspiegelt.

4. Finden der passenden Finanzierung der Akquisition

  • Erarbeiten von Finanzierungsoptionen: Erarbeitung von Finanzierungsszenarien wie die Akquisition finanziert werden soll, sei es durch Barreserven, Schulden, Eigenkapital oder eine Kombination aus beiden.

5. Einbringen von Vorschlägen zur Strukturierung des Geschäfts

  • Deal-Struktur: Entwickeln von Vorschlägen zur Struktur des Deals, z. B. einen Kauf von Vermögenswerten, einen Aktienkauf oder eine Fusion.

6. Begleitung bei den erforderlichen Behördliche Genehmigungen

  • Kartell- und behördliche Freigabe: Begleitung bei der Sicherstellung der Einhaltung der Kartellgesetze sicher und aller weiteren erforderlichen behördlichen Genehmigungen.

Herausforderung der finanziellen und operativen Integration

Die finanzielle und operative Integration nach dem Erwerb eines Unternehmens kann massive Herausforderungen nach sich ziehen. Unterschiede in der Finanzberichterstattung, den IT-Systemen und den betrieblichen Prozessen können zu langfristigen Verzögerungen in der Zusammenarbeit führen und das Heben von Synergien massiv verlangsamen.

Für die IQX GROUP ist es daher essenziell schon im Zuge der Due Diligence einen detaillierten Integrationsplan zu entwickeln, der sich auf die Harmonisierung von Finanzsystemen, IT-Infrastruktur und Betriebsprozessen konzentriert.

Entsprechende zu erwartende Kosten müssen schon in die Gesamtbeurteilung des Kaufpreises einfließen.

Herausforderung der Mitarbeiter:innenbindung und -moral

Die Unsicherheit und Veränderungen während einer Fusion können zu Ängsten der Mitarbeiter führen – dies kann zu verminderter Produktivität und zu hoher Fluktuation führen. Daher ist es essenziell nach dem Erwerb des Unternehmens ein speziell auf die Integration ausgerichtetes Kommunikationsmanagement aufzubauen, das den Mitarbeiter:innen transparent über die Vorteile und Auswirkungen der Fusion berichtet.

Herausforderungen der Realisierung von Synergien

Die Realisierung erwarteter Synergien aus der Fusion, wie Kosteneinsparungen oder Umsatzsteigerungen, ist oft schwieriger als erwartet.

Wie schon oben angeführt ist die Entwicklung eines exakten Integrationsplans während der Due Diligence von entscheidender Bedeutung, um die gesetzten Synergieziele dann auch tatsächlich zu erreichen.

Dieser Plan muss auch die erforderlichen Kapazitäten und Kompetenzen für die Integration beinhalten – Erfahrungen zeigen, dass diese oft häufig deutlich höher sind als die Aufwendungen des eigentlichen Erwerbes des Unternehmens.

Herausforderung des Stakeholder-Management

Der Umgang mit den Erwartungen und Bedenken verschiedener Stakeholder, einschließlich Aktionären, Kunden, Lieferanten und Gläubigern, kann eine Herausforderung sein und bedarf einer intensiven Kommunikation währen der Due Diligence und der Integration / Fusion. Dabei geht es vor allem Vertrauen und Unterstützung für den geplanten Deal aufzubauen.

Wie dargestellt ist es für Übernehmer wichtig einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen und kulturelle, finanzielle, betriebliche und regulatorische Aspekte gleichzeitig zu berücksichtigen, um die Komplexität von Fusionen und Übernahmen dann auch tatsächlich effektiv zu bewältigen. Indem Unternehmen diese Herausforderungen direkt und mit strategischer Weitsicht angehen, können sie das volle Potenzial ihrer Fusionen und Übernahmen ausschöpfen.